Что должен знать инвестор, открывая ресторан
Инвестору прежде всего важно понимать, для чего он хочет открыть ресторан.
Игорь Ситник, руководитель компании UCS SPb
Часто общаясь с собственниками бизнеса, я всегда интересуюсь, насколько глубоко они погружены в проект. Если собственник сам руководит рестораном или является управляющим партнёром, он, разумеется, погружён в него с головой. А если он инвестор и в заведении рулит наёмный менеджмент? Мне показалось важным выяснить у опытных и авторитетных рестораторов, что должен знать инвестор, открывая ресторан и не предполагая заниматься им самостоятельно: к чему он должен быть готов, чтобы не обманываться и не остаться обманутым.
Понимать свои желания
Инвестору прежде всего важно понимать, для чего он хочет открыть ресторан. На практике инвестор делает это только по двум причинам — или друзей удивить и покормить, или деньги заработать.
«И это совершенно разные подходы! У тех, кто пытается совместить и то, и другое, это не получается: ты должен или деньги зарабатывать, или друзей удивлять. В последнем случае ты будешь доплачивать», — объясняет Леонид Гарбар, президент Федерации рестораторов и отельеров Северо-Запад, открывший несколько значимых ресторанов Петербурга («Палкинъ», «Строганов Стейк Хаус», «Русская рюмочная №1», «Центральный» и другие).
Доплачивать обычно готовы месяца три. Потом игрушка надоедает. Если инвестор хочет зарабатывать деньги, он должен подходить к ресторану как к бизнес-проекту: просчитывать концепцию, смотреть целевую аудиторию и прочее. А для этого нужно привлекать профессионала и прислушиваться к нему. Понятно, что какие-то пожелания инвестора профессионал сможет учесть, но когда инвестор начинает настаивать: «Я хочу то, не хочу этого, а моя жена любит вот это…», — то это уже не бизнес-подход, а вариант первый — друзей удивить и жену порадовать.
При этом инвестор должен понимать, что он в итоге хочет получить. Еда — это хорошо. Но ресторан — это ещё и атмосфера, интерьер, дизайн, посуда, персонал, гости.
«Если есть чёткое понимание того, какое именно заведение и какая публика у тебя будет, то должна быть уверенность в том, что ресторатор сможет воплотить в жизнь ровно этот концепт и приведёт эту конкретную публику. Если мы говорим о национальном заведении, то надо быть уверенным, что ресторатор сможет передать колорит этого заведения, пригласить правильных шеф-повара и управляющего», — рассказывает Игорь Пращенко, управляющий партнёр петербургского ресторанного холдинга White Group (рестораны и кондитерские FermA, ресторан на воде «Чайка», Петербург).
Инвестиционный бюджет и расчеты окупаемости
Если инвестор не из бизнеса, то для него должен быть достаточно информативный, понятный и открытый бюджет — и инвестиционный, и расчёты окупаемости.
«Несомненно, инвестор должен понимать, из чего складывается инвестиционный бюджет и следить за тем, как строится его заведение, потому что, как правило, компании ресторанных групп, привлекая инвесторов, зарабатывают на строительстве, на посуде, на закупках и прочем. Поэтому инвестор должен вдумчиво подходить к отчётам, которые ему предоставляет управляющая компания», — обращает внимание Наталья Митчина, директор ресторанной группы BIG Family (семейный ресторан Chateau Vintage, ресторан русской кухни «Иван да Марья», чешский пивной ресторан Karlovy Pivovary, сети бельгийских брассерий Kriek, немецких рестопабов JÄGER, весной — открытие двух ресторанов авторской и мясной кухни JÄGER Meet to eat, Петербург).
«Запас инвестиций должен быть для поддержания работы в первые три месяца и для наличия оборотных средств, чтобы можно было на них покупать продукты, а не брать для этого деньги из выручки», — обращает внимание Леонид Гарбар.
При этом, как шутит Наталья, он не должен ожидать «срока окупаемости 1 год». В этой шутки на самом деле лишь доля шутки: многие инвесторы, решившие открыть своё заведение, смотрят на внезапно выстрелившие проекты, в которые стоят очереди, и думают, что у них должно быть так же. «Такое действительно возможно, но прогнозировать это нельзя: это то самое исключение, которое подтверждает правило», — утверждают профессионалы.
«Хорошей окупаемостью дорогостоящего проекта — например, имиджевого, стоимостью порядка $2–3 млн, — считается срок в 3–5 лет, в среднем 4 года. Рисков у такого проекта очень много, поскольку в любом случае при открытии неизвестно, сработает ли он. Рисков открытия недорогих заведений меньше, и окупаются они быстрее — за 1,5–2 года», — объясняет Игорь Пращенко.
Причём, как считают эксперты, и в новой реальности всё так же, как и в старой, зависит от того, попадает открывшийся ресторан в свой концепт, локацию и аудиторию или нет. «Пусть даже за счёт отсутствия иностранных туристов мы потеряли треть выручки, всё остальное-то у нас осталось! И с этим можно работать, и на сроке окупаемости это отразится максимум годом», — говорят они.
Но рассчитать окупаемость человеку не из бизнеса достаточно сложно, потому что ему тяжело судить о чём-либо объективно без помощи специалистов. В этом расчёте нужно учесть множество нюансов — расходов, формирующихся из разных статей. И если человек их не знает, то сориентироваться ему самостоятельно будет тяжело.
Доверие профессионалам
После произошедшего в прошлом году локдауна множество заведений не смогло открыться из-за того, что и до локдауна они были неприбыльными. И когда инвесторы начали выяснять, почему, то стало понятно, что занимались ими либо нечистоплотные рестораторы, либо непрофессиональные. Именно они составляли те самые инвестиционные бюджеты и операционные формуляры, из которых должны формироваться сроки окупаемости проекта.
Да, все понимают, что когда даётся инвестиционный бюджет, то не всегда и не все в него укладываются, потому что, во-первых, есть изменения ценовой политики на те же материалы, оборудование, посуду и всё остальное, а во-вторых, может меняться зарплата сотрудников, стоимость энергоресурсов и прочее. Всё это надо учитывать и включать в инвестиционный бюджет. Поэтому нужно понимать, что если инвестор плохо знаком с ресторатором, то должен быть аудитор, который хотя бы немного понимает, как планируются бюджеты на будущее.
«Очень многое зависит от команды, и насколько её удастся собрать, насколько профессиональной она будет, настолько возрастает вероятность успешности ресторана. И здесь не должно быть компромиссных решений. Профессионал стоит дорого, а ты жадничаешь и берёшь за полцены полупрофессионала. И получаешь полупроект! А так как друг с другом всё связано, полупроект поедет в полсилы и начнёт пробуксовывать на первой же горке», — говорит Леонид Гарбар.
И в первую очередь нужно искать правильного ресторатора, которому инвестор доверит проект.
«Инвестор должен на 100 процентов доверять тем, кто для него открывает ресторан. Они должны быть профессионалами, работающими на рынке не менее 5–7 лет», — утверждает Наталья Митчина.
«Доверие не складывается вдруг. Для его формирования должно пройти какое-то время. Если этого времени нет, а ресторан открыть очень хочется, то нужно смотреть на репутацию ресторатора, на его портрет как профессионала — какой у него опыт, какие проекты за плечами? Но здесь всё равно можно ошибиться, и тому есть множество примеров. Очень важно, что ресторатор представляет из себя в СМИ. Я человек открытый, но не публичный: не люблю ходить по приёмам, тусоваться «в стае». А есть те, кто с удовольствием тусуется, — и это является одним из приёмов показать себя, и иногда может быть некоторым лукавством», — добавляет Игорь Пращенко.
Контроль обязателен
И даже при полном доверии к ресторатору контролировать его необходимо, считают профессионалы: «Не контролируя какой-либо из процессов, мы даём возможность людям работать некорректно», — говорит Игорь Пращенко.
«Есть инвесторы, которые считают, что есть прибыль, и этого достаточно: не хочу нырять! А попробуй нырни. Если есть такая прибыль, на которую ты рассчитывал, это очень хорошо. Но, возможно, это ослепит твоего ресторатора, который посчитает, что раз инвестора всё устраивает, то прибыль можно чуть поднять, но потихоньку, без его ведома», — предупреждает он.
Пращенко считает правильным так строить работу с ресторатором, чтобы инвестор принимал участие в расшифровке отчётов. Потому что тогда, если в цифрах что-то смущает, всегда можно спуститься до первичных документов: почему какие-то расходы за месяц, или квартал, или год не уложились в планируемые бюджеты и планируемую окупаемость? Сравнивать цифры в планах и в операционной деятельности очень удобно: сразу видно, где нестыковка. И если ресторатор даёт по ней чёткий ответ, то инвестор понимает, для этого была объективная причина или налицо просчёт. Тем самым он контролирует процесс.
«Я считаю, что инвестору должно быть мало видеть просто процент прибыли: ему должно быть важно понимать, из чего складывается расходная часть. А для этого нужно опускаться в первичные документы», — подчёркивает Пращенко.
У поставщиков алкоголя, воды, напитков и прочего есть маркетинговые бюджеты, которые они осваивают.Иногда шеф-сомелье или бар-менеджеры заключают маркетинговые соглашения, а деньги приходят, но не в ресторан. Материал «В работе с алкоголем нужна трезвая голова. Разбираем критические точки» читайте здесь. Это же могут проворачивать и нечистоплотные рестораторы. Чтобы этого не происходило, нужно понимать, какие договоры заключены. «Мы всегда в конце года всегда обсуждаем, с кем мы будем перезаключать договоры, а по чему искать новые варианты», — говорит Пращенко.
Понимание финансовой деятельности ресторана
«Инвестор должен понимать, что на самом деле его ресторан может закрыться в любой момент. Это очень рискованный бизнес, очень персонализированный и требующий персонального пригляда. Поэтому ему лучше привлечь профессионала, чем пытаться что-то придумывать самому», — соглашается с коллегами Леонид Гарбар.
Но, как мы поняли, и профессионального ресторатора нужно контролировать. Если инвестор сам не хочет во всём разбираться, то у него должен быть аналитик или бухгалтер, который проверяет работу заведения и расшифровывает операционные отчёты.
«Должен быть правильный аудит и анализ бизнеса, и отчасти это уже является неким залогом успешности. Я за то, чтобы периодически проводить независимый аудит, и давно прошу партнёра, чтобы он начал аудит», — улыбается Игорь Пращенко.
Сам Игорь Пращенко построил всю финансовую деятельность в ресторанах так, чтобы не распоряжаться деньгами лично: для этого есть главный бухгалтер и финансовый директор. «А я денег не касаюсь вообще, несмотря на то, что сейчас являюсь партнёром бизнеса. Это мой залог безопасности и страховка от каких-либо нюансов», — говорит он.
Открытость бизнеса важнее всего
Этот ресторатор в принципе считает, что доверять можно только в том случае, если ты можешь проверить, «всё остальное — лирика». Поэтому всю финансовую деятельность он изначально строил открытой и прозрачной для инвестора.
«У главного бухгалтера есть право подписи, а я могу лишь утвердить или не утвердить какой-либо счёт к оплате. То же самое касается всех денежных потоков — прихода денег и расхода: вся ответственность за них лежит на главном бухгалтере. Я, конечно, могу принять участие в отчётах, запросить выписки из интернет-банка, посмотреть оборот наличных средств, но распоряжаться деньгами не могу, и меня это очень устраивает. И, конечно, это устраивает моего партнёра-инвестора», — объясняет Игорь Пращенко.
Он может спрогнозировать расходы: какая-то статья требует допинвестирования, где-то нужна реновация, необходимо что-то купить, отремонтировать — везде стоит его подпись, но оплачивает всё это бухгалтер, которая потом проверяет все отчётные документы. Таким образом исключается возможность увода денежных средств.
«И лучше всего, когда инвестор даёт ресторатору своего бухгалтера: в этом есть какой-то залог того, что ресторатор не поведёт себя на объекте некорректно», — считает Пращенко.
ХОРОШИЕ САПОГИ. НАДО БРАТЬ!
«А если честно, мой совет — вообще не лезть в ресторанный бизнес. Ибо сейчас, к сожалению, предсказать, как будут чувствовать себя те или иные даже успешные заведения через 2–3–5 лет, очень сложно, тем более что предпочтения гостей и критерии их выбора заведений меняются слишком быстро. Проектами должны управлять очень вдохновлённые, чутко реагирующие на современные тенденции люди, однозначно профессионалы своего дела, знающие особенности ресторанного бизнеса досконально. Которые годами собирали команду профессионалов, любящих ресторанный бизнес и отдающих ему всю душу. Таких ресторанных групп на рынке сейчас, к сожалению, очень мало», — резюмирует Наталья Митчина.
«Лучший совет инвестору, для которого ресторанный бизнес не является основной профессией, дал один из моих коллег. Он сказал: «Вы хотите инвестировать в ресторан $1 млн? Лучший способ получить отдачу от этих денег — это отдать $100 тыс. мне, а $900 тыс. забрать себе: большего вы всё равно не получите». И я совершенно с ним согласен! Этим бизнесом надо жить!», — подтверждает Михаил Фейгельман, совладелец ресторанов «Русская рыбалка», «Карл и Фридрих» и «Альпенхаус».
Конечно, как и любой бизнес, ресторанный является сложным и рискованным предприятием, зависимым от многих факторов. И в итоге инвестор, учтя все вышеуказанные заключения, сам будет принимать решение о том, ввязываться ли в эту драку. Но как в ней сладко победить!
Ведь, помимо сложности и рискованности, ресторанный бизнес является одним из самых благодарных. В хорошие заведения люди ходят годами, и ни один кризис, включая прошлогодний локдаун, их не остановил. Словом, вспоминая замечательный фильм Эльдара Рязанова «Служебный роман», все рассуждения об открытии своего заведения окончим цитатой секретарши Верочки: «Хорошие сапоги. Надо брать!».
